量化指标与动态指标相结合

时间:2021-11-01 09:31:47 网络 点击:



    量化指标与动态指标相结合

 
     现在许多物业管理公司在各部门、个人的达标方面制定了计分评比办法,这是量化的手段,对实施工作质量管理是必须的。但有了量化指标,还要注意防止一旦完成任务或达标后,各部门或个人便完事大吉、放任自流、不再进取的状况,甚至在物业服务中出现新的问题。为了改变这种现状,笔者所在公司经过多方面论证,决定实行“平衡记分卡”考核制度。“平衡记分卡”的中心内容是把量化指标与动态指标相结合,不仅对各部门的工作指标进行量化记分考评,而且要根据考核对象的动态变化情况进行综合评价。动态量化考核方法增加了各部门和每个员工的工作压力和敬业精神,对防止单纯定量考评之后质量管理滑坡的现象起到了积极作用。
      加强部门“三维结构”的质量控制。
      所谓“三维结构”质量控制,一是各部门的高、中、初级管理者之间自上而下的技术指导、质量监督和组织管理;二是充分重视业主大会的协调和监督作用,使之成为物业管理公司与业主沟通的桥梁;三是各部门技术人员的自我质控和自我约束。“三维结构”质量控制体系,构成了立体的、全方位质量管理机制,保证了管理服务质量的持续改进和提高。
       更新主要决策者和管理部门的管理理念。
      主要决策者的作用是 ISO9000 系列标准中强调的一项重要原则。总经理的质量决策职能包括质量管理决策、质量方针目标决策、质量管理方案决策、质量体系建设决策等。总经理还应该率先强化质量意识,深入基层抓质量、建立以总经理质量考核为龙头的质量工作循环体系。一般可采取职能部门预查、总经理抽查、部门循环管理、业主委员会监督四个层面的有机结合。其中重要的环节是管理部门对其纠正的对策及结果进行跟踪检查及总结分析,并及时反馈到基层。
       笔者所在公司在加强职能部门的管理方面,采取全公司反馈考评方法,定期循环向各基层部门和业主委员会发放意见反馈卡,对不能达到标准的部门或个人给予经济处罚或责任处理。这种定期循环的反馈考评方法,使管理者和员工随时处在全公司和业主委员会的监督之下,对管理部门的工作有持续推动作用。此外,公司规定凡是基层提出的报告,管理部门必须 3 天内有回音;需要总经理决定的内容, 5 天内有回音;紧急报告应当时处理并回复。
      加强“人本化管理”
      国家把“以人为本”作为一项重要管理内容, ISO9000 系列标准把“以业主为中心”作为质量管理八大原则的中心原则,物业质量管理只有不断融入“以人为本”的管理理念,才能达到服务到位的最终目的。
     “顾客是上帝”的观念同样适用于物业管理。
物业管理企业的质量管理必须以为业主服务和满足业主的需求这个基本点展开工作。根据市场需求发展科学,实施服务的层次化,增加服务平台和服务功能。不仅要满足业主当前的需求,还要努力理解业主未来的需求,从而超越业主的期望,只有这样才能使质量管理和物业服务具有前瞻性。
公司先后在小区内开展了“业主互动年”活动,开通业主服务热线,根据在小区居住的业主的不同年龄、不同文化层次、不同爱好与兴趣,有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如三月开展了学习雷锋义务服务活动;“六一”儿童节,与幼儿园联谊开展游戏活动;十月组织小区业主观看露天电影;十二月,圣诞节由圣诞老人派发礼物 …… 通过开展各种丰富多彩的互动活动 , 加强了物业管理公司与业主、业主与业主之间的沟通交流,创建了互动的顾客关系。
      重视对员工的“人本化管理”。
      质量管理,说到底是对人的管理,再好的管理措施,归根到底还是离不开人去实施,只有人的能动性充分地发挥,先进的规章制度才能落实。
作为管理者要注意把握以下几点:
( 1 )要注意感情关怀。物业管理是一项服务行业,员工是服务“产品”的直接提供者,他们情绪的好坏直接影响物业服务的质量。管理者要善于根据员工的情绪变化,做到动之以情,晓之以理,这样不仅可以增加互相之间的感情,而且能够使员工充满工作激情,主动服从指挥,提高工作效率。
( 2 )要营造良好的人际氛围。物业管理公司新的运行机制的核心是竞争机制,竞争不仅指物业管理公司之间的外部竞争,同时也指公司员工之间的内部竞争,这种竞争如果处理不好,就会导致人际关系冷漠,互相拆台,使物业管理的整体服务质量下降。所以说,物业管理公司必须有一个完善的人才选拔机制和评价标准,要有一个合理的奖惩制度,形成一个贡献大报酬高,贡献小报酬低的分配机制。为了鼓励员工积极竞争,公司尝试建立了总经理奖励基金,目的是奖励在工作中成绩优秀的部门和个人,并详细规定了一等、二等、三等奖的标准,公开评比,奖励先进。
( 3 )要关心员工疾苦。根据公司的条件,尽可能改善职工的福利待遇,积极帮助他们解决工作、生活中的实际问题。
     品牌战略与质量管理
     “品牌”是当今市场经济中产品的荣誉,是质量的象征。物业管理同样离不开品牌。我国物业管理品牌建设才刚刚起步,为了获得未来的竞争实力,并不断扩大物业管理资源,品牌建设越来越受到管理者的重视,并确立了品牌要靠质量取胜的策略。
物业管理品牌文化价值的实质是满足业主的需求,实现用户价值的最大化。实施品牌战略是物业管理企业已经走过了以生产为导向和以服务为导向的阶段,而走到了以质量、艺术、文化为导向的阶段。一个小区、一栋楼宇的管理服务,关键是业主使用的满意程度。而满意程度的好与坏直接取决于物业的质量管理。品牌既是物业管理企业的“招牌”,也是业主对企业的认同和信任;既是物业管理企业价值的显示,也是企业价值与用户价值的统一。品牌的树立是多方位的,在实践中要采取“内联外引”的方式,如学习兄弟单位经验再造企业文化、借鉴星级酒店管理理念、开展业主满意度测评、建设绿色环保社区等,对物业管理业务发展产生了很大的推动力,由此增强了企业的竞争力,提高了企业社会美誉度。
总之,物业的质量管理永无止境,需要不断跟进性管理,适时创新,这样才能把国外先进的方法与本地区、本公司的实际情况相结合,适应不断变化的客观环境。
 
 
 

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